客户关系图：为绩效考核导航

现在越来越多的企业都面临着团队绩效难以考核的问题，难在何处？确定绩效指标的考核维度当为其首。如果考核维度选择不当，具体指标制定得再详细也是枉然。这里，我们就介绍这样一种方法——利用客户关系图，确定绩效考核指标的维度。

确定考核维度的重要依据：客户关系图

客户关系图是一种描述与团队相关的客户以及团队能为这些客户提供某些产品或服务的图示。通过绘制客户关系图，可以表示出团队与其众多客户之间的关系。需要注意的是，这里所说的客户，不仅指团队所在的组织之外的客户，还包括与团队相关的组织内部客户，如团队成员所在部门的同事、其他部门的同事等，参见图1。

对于服务型团队来说，团队的主要工作是服务于自己的客户，满足客户的需求，提高客户满意度。此时，使用客户关系图来确定绩效考核的维度，就会是一种非常有效的方法。

对这种服务型团队来说，其服务的对象比较复杂，常常包括组织内外的若干利益相关者。这种特点极易造成考核团队绩效的片面性，使得团队成员虽然努力了，但其业绩却未得到真正体现，失去了绩效考核的指向作用。

此时，客户的需求是团队绩效考核维度的主要来源，分析客户的需求就成了绘制客户关系图的关键所在。但应明确，这项工作应建立在对团队客户的正确界定基础之上。下面，我们以一家办公用品销售团队为例来详细说明具体的操作步骤。

利用客户关系图确定考核维度的流程

办公用品销售团队是为了实现办公用品销售目标而成立的，这种团队在工作过程中既要密切联系所在组织内部的相关客户，又要努力对外联系客户，通过推销、商品展示等工作实现销售目标。团队的绩效往往取决于是否能很好地满足团队内外部的客户，因此这种团队属于典型的服务型团队。那么，这种类型的团队，考核维度应如何确定？

步骤一：确定团队服务的客户

客户关系图包含客户及其需要从团队得到的产品或服务两部分内容。确定团队的客户是我们首先要做的工作。通过分析，可以确定该团队的外部客户主要包括零售商店、消费者和产品制造商，内部客户主要包括公司管理层和财务部门，具体参见图2。

步骤二：确定客户需要的产品和服务

接下来，我们需要确定客户所需要的产品和服务，并且要确保所列出的每一个项目都是客户所需要的。我们要重点关注那些有利于实现团队目标的工作，而对团队目标贡献较弱的工作，在图中将不予体现。

一般而言，可以通过召开团队会议的方式来决定客户需要的产品和服务。头脑风暴法和德尔菲法都是目前比较常用的方法。对于该销售团队，我们利用头脑风暴法，集思广益，确定出相对重要的产品和服务项目。

这些项目具体包括：销售额、利润、处理紧急订单、商品展示设计、及时供货、解答有关问题、价格信息、解决问题的方案、适合某些特定群体的办公用品、产品设计、生产规格、销售数据等，具体参见图2。

步骤三：从组织的角度考虑，优化所列出的项目

确定出客户需要的基本产品和服务项目以后，接下来要做的，是从组织的角度考虑以下问题：“以上列出的成果中有哪些是组织希望从团队获得的？”用来回答这个问题的关键词就是团队应给组织创造的价值。事实上，做这项工作的目的就是明确我们所确定的诸多项目，是否有利于组织战略目标的实现。这也是基于战略的绩效考核思想的一种体现。

通过分析，我们要剔除那些团队认为不能为组织做出较大贡献的项目，如“解答有关问题”这个项目，虽然可以有利于该团队更好地满足客户，但从组织的角度考虑，其对组织的战略意义并不大，应予以剔除。

步骤四：重新规范命名，列出业绩结果，准确描述考核维度

确定团队绩效考核维度的最后一项工作，是把列出的业绩维度重新规范命名，用精练、准确的语言来描述团队应完成的工作。对这项工作要把握的原则是，应确保所定义的是业绩结果而不是实现业绩的过程（即具体的业务活动）。因为我们所确定的考核维度需要体现团队的工作绩效，而不是体现团队如何实现绩效。确定下来的考核维度也是以后分解考核要素和考核指标的基础，具体参见图3。

团队考核维度一旦确定出来，接下来的工作即考核要素和考核指标的确定就相对简单了。事实上，这里的考核维度对整个考核系统的设计来说起着正确导向的作用。考核维度确定得全面、合理与否，决定了考核的后续工作是否有价值。这种思路不但对服务型团队的绩效考核有积极意义，同时，对于管理团队、项目团队等其他性质团队的绩效考核也具有一定的借鉴意义。

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