浅谈石油行业物资供应“分段”管理流程关键点控制

[摘要] 随着现代物流和供应链管理理论的发展,物资采购供应管理理念也发生了重大的变化。就石油行业物资采购供应工作而言,关注的焦点已经延伸到了物资需求形成过程,着眼于优化需求以取得采购在市场中更加有利的地位;同时,追求采购价值的最大化;以及河南油田物资部门推行的物资供应“分段”管理等等,都是顺应这一发展的具体体现。本文通过对物流发展情况的回顾,前瞻性地介绍了目前国外的一些新的、好的理念或做法,引入了“科学发展、与时俱进”的思想;针对物资供应“分段”管理理论实施过程中存在的不足,提出了加强“分段”管理流程关键点控制的观点;同时,对流程关键点的操作进行了标准化制作,以期达到“保供、降本、增效”的工作目标和提高物资供应管理水平的目的。

[关键词] 物资供应管理关键点控制

物资供应“分段”管理流程就是根据《内控手册》中关于对一般物资采购供应业务流程的描述和具体要求, 把物资供应部门中不相容的岗位、业务流程进行分离;通过加大监管力度,使各个业务操作环节相互验证、制约、监督的物资供应管理工作流程。

运行这一流程,不规范的采购行为得到了遏制,采购效率和效益也较前相对提高;但在物资采购与计划、质检、价格、合同、货款支付等环节的管理上仍然存在着不足,致使物资供应管理工作受制、困顿;因此,迫切地需要我们集思广益、审时度势,站在科学发展的角度,对其进行深入地探讨、改革与创新。

一、现代物流和供应链管理理论的快速发展给我们带来的启示

随着现代物流和供应链管理理论的发展,物资采购供应管理理念也发生了重大的变化;物资采购供应工作,已由简单的照方抓药式的机械操作提升到为企业提供价值增值的高度;在采购过程中,更加关注采购综合成本控制,着眼于优化需求以取得采购在市场中更加有利的地位。

目前,国外通行的做法是把采购工作按其对企业贡献率的高低划分为三个层次,第一层次是物品采购(Purchase),主要关注价格,追求最低价格;第二层次是成本采购(Procurement),关注采购综合成本控制,关注与供应商的关系、驾驭管理,注重降低采购总成本;第三层次是价值采购(Acquisition),关注的焦点进一步延伸到物资需求形成过程,注重通过采购为企业增加了多少价值,追求采购价值的最大化。

相比之下,我们的采购理念和操作步骤还仅仅停留在第一和第二层次之间,整体上已相对落后,追求采购价值的最大化就无从谈起。那么,我们如何调整策略,才能顺应这一发展趋势呢?

只有解放思想,才能突破禁锢。有关领导在一次中石化物资供应处长会议上的讲话中说,采购的方式要不拘一格,哪些物资品种适合战略协议采购、一揽子谈判方式来办;哪些物品又必须通过招标的方式来采购;哪些物品又可以通过竞价的方式去采购等等,要具体情况、具体分析,决不能僵化教条,硬性地规定和固定某种方式都是不合适的、不科学的。结合实际工作,招标采购在河南油田已是应用较为成熟的采购方式;尤其在市场不太规范,关系比较复杂的情况下,其化解矛盾、规避风险的“功效”尤为突出;我们规定凡是多少万元以上的物资采购都要通过招标来完成,一时间,物资供应、纪检人员成天都在忙招标,场面繁忙而热闹,这是一种误导,决不能把它当作“包医百病”的“灵丹妙药”;询比价也是很好的采购方式,但在执行过程中也出现了一些问题,价格越低就越好吗?运距考虑了没有?内在质量、价格构成怎样,以及供应商原材料的采购质量等等,我们掌握了多少?

以开放、能容的心态,适应加快建立协作机制的要求。长期以来企业之间各自独立,不善协同、协作,未能达到采供双赢。而今,根据中石化的要求:打破这种格局,走向协同,而且要善于协作,已是形势所迫;对外,要与供应链各环节(生产厂家、供应商等)建立稳定的合作关系,充分利用供应商资源供应能力和成本控制优势;对内,要加强与内部各专业部门(机动、规划、设计、工程部门和各使用单位相关部门)的协作,降低采购成本和供应风险。

总之,我们要尽快地把花在与供应商无休止的商务谈判上的时间和精力,放在外部市场、采购策略的研究上来;放在内部需求管理上来;放到供应商关系管理和物资成本构成分析上来;才能提高保供能力、提升物资供应管理水平。

二、物资供应“分段”管理理论的提出及在实际操作中存在的不足

根据《中国石油化工股份有限公司内控手册》中关于对一般物资采购供应业务流程的描述和具体要求。河南油田物资供应部门就其中适用本专业的15项业务流程、236 个控制点进行了认真的学习、分析和工作落实。把不相容的职务(岗位)、业务流程进行分离,控制业务操作点和授权审批等关键环节;将物资计划岗位从业务科室剥离出来,实行五个环节的分段管理,完善了部门之间、岗位之间相互验证、制约、监督的管理体系,制定了如:《物资计划管理》、《供应商管理》、《物资采购招标投标实施细则》及《物资采购供应质量管理办法》和《油田外部市场物资供应管理办法》等制度,做到每笔业务必须经过不相容的其他部门或人员的验证、核对和制约,单一部门或个人对任何一项业务活动没有完全处置权,杜绝了工作失误及其它违纪案件的发生;建立了采购资金分配制度、物资供应工作周例会和月度生产例会制度,加强了业务部门之间、职能部门之间及业务与职能部门之间的协调配合,保证了物资采购、供应工作和信息传递的及时准确、高效快捷;加强采购政策的贯彻落实,严格执行“分级审批”和“先审批,后落实”的管理制度,对具有采购控制环节多,供货周期长,监管难度大等特点的长线物资,制定了单品种物资采购业务程序;同时,运用先进的物流理论和管理模式(依托中石化物资采购电子商务信息系统),对物资供应部门的人力、财力、物力、信息资源进行有效整合、利用与共享。

在实践中,不规范的采购行为得到了遏制,采购效率和效益较前相对提高,但是,物资供应“分段”管理工作仍然存在如下几个方面的不足,值得我们共同分析、研究。

1.计划与采购。《物资计划、采购业务管理》中规定:由计划人员按物资品种的类别、数量、技术标准的高低等确定采购方式、推荐供应商;采购人员则根据上述信息规范运作即可。这其中突出了一个对供应商评价、采购方式的选择问题。当然,好的供应商和恰当的采购方式无疑是降低采购综合成本、达到物资采购质量要求、提高保供能力的主要途径;那么,选择不当会造成什么结果呢?

2.质检与采购。市场调查、物资采购技术协议的订立,引用的技术标准,特殊标准的物资采购是否进入生产厂家监造,是否可以用低标准同类物资替代,油田内部检测、检验的手段,送权威机构检验的外联与实施等都还没有形成体系。

3.价格审核与采购。多渠道收集主要物资的市场价格、供应商出厂价格、总部采购指导价格作为物资采购价格谈判的依据;但是,这其中有个谁来收集整理、预测价格走势,谁来维护ERP系统价格的问题。系统价格相对滞后,市场价格低了还好操作,高了进行采购,系统不认怎么办?产生的负价差,怎样衡量物资供应工作?其次,总部没有控制价格,市场又无法查询,如某汽配小部件,该如何操作;再次,非标准特种物资价格,又如何准确核定。

4.合同审核与采购;合同签订和审批程序周期过长。有的合同甚至要经过油田企业法规处、甚至分公司领导审批,才能通过;虽然起到了规范物资采购行为的作用,但,减缓了合同传递的速度,物资采购供应时间不足,延误生产。是否有个更好的渠道,即兼顾了审批程序,又安全、快捷。

5.货物支付与采购。因结算迟缓,供方往往将银行利息损失、变现贴付损失等费用转嫁给我方,使我方陡增额外的采购费用。例如:一个汽车供应商在签订合同时,对我方提出暂扣15%质保金的条件没有异议,对结算方式(半年以后银行资金转让承兑)有强烈的不满,他甚至主动降低报价,只要立即兑付,15%的质保金不要都可以,面对此种情况,采购人员茫然无措,不置可否。

6.采购环节。采购人员深入现场少,缺乏相关的专业知识,对物品的结构、性能和材质了解甚少;比如,需采购柳州二空机械公司生产的压缩机配件—油杯下体,网上公开询比价后,温州龙湾空压机气阀厂以低于柳州二空8000元的价格中标;货到后,使用单位却无法安装,原因是龙湾供应的油杯与压缩机原装油杯不一致。

7.计划环节。由于设备更新的速度较快,新购设备备品配件的消耗规律不清楚,配件采购回来后用不上或用不完,造成积压;再则,有些技改项目,所需物资计划由工程部门编制,所选用的技术标准及规格型号、需用量不够详实、准确,给物资采购部门的准确采购带来难度。

这些存在的不足,使我们的物资采购工作受制、困顿。那么,如何突破这一瓶颈,顺应形势发展,提高物资管理水平,追求绩效卓越呢?我们的结论是:进一步加强流程关键点的控制。

三、如何加强物资供应“分段”管理流程关键点的控制

通过对“分段”管理核心内容的解读、分析,对照管理流程中存在的问题,我们的思路是:加强物资供应市场的分析研究,准确地把握市场脉搏,掌握工作主动权;着力加强物资需求计划管理,提高工作预见性;加快改革传统落后的采购管理理念,积极探索新型采购模式和采购方法;加强采购价格监管;加强合同管理,建立安全、快捷的审批程序;建立完善的质量控制、检测体系;建立货款支付与采购联动机制;加强信息化建设,全面推进网络化采购;加强物资供应队伍素质建设;清理整顿供应商网络,实行资格预审和动态管理。

流程关键点控制:

1.采购质量、计划的制定

对照图纸和材料申请单,采购质量、计划工作应清楚地说明对产品的要求;同时,把住“三个关口”(计划审核关、采购质量关、入库物资质量验收关)。其内容是:(1)准确的品种、规格、型号和等级要求;(2)所采用的质量体系标准;(3)检验规程和适用的范围;(4)到货验收手段和方法;(5)采购质量控制、记录以及处理质量纠纷的规定。

2.加强物资需求计划管理,提高工作预见性

一是加强需求计划的提报管理,严格遵照规定的日期提报物资需求计划,为采购工作、供应商资源准备、排产留足时间;二是物资供应人员要深入设计、工程单位和施工现场,提前介入需求计划的形成过程,积极与需用单位沟通,密切关注工程项目建设动态,掌握工程进度,及早获取设计图纸和料单。

3.选择供应商

(1)选择供应商的基本原则

①供方质量保证体系符合需方要求,能严格按需方提出的质量标准和要求生产;②价格合理;③能够认真履行合同,按期交货;④售后服务优良;⑤经营管理状况稳定,财务资信情况、发展趋势良好;⑥地理条件好,交通运输方便,运距短;⑦有相应的生产制造许可证。有与需方协作的意图。

(2)评价供方能力的方法

根据GB/T19004标准9.3条规定,供方应证实其具备规范的质量保障体系和完全满足图纸、订货单要求的能力。确认这种能力时,可用以下一种或几种方法:

①对供方的能力和质量体系进行现场评价。②对产品样品进行评价。③对比类似产品的历史情况。④对比类似产品的试验结果。⑤对比其它用户的使用经验。

上述方法适用于订购主要物资和对新入网供应商评价时选用。

(3)对供应商的质量评价

根据我油田采购、试用的实际情况和已掌握的资料,可选用美国菲根堡姆评级法或综合质量评级法,对其质量、价格、服务以及等级进行评价,最终选择供应商。

4.合理确定订货批量、订货时间

A类物资占用金额大,是重点控制对象,对其中的长线和中线物资,必须按经济订货批量进货,可不留或少留保险储备;对其中短线物资应采取定期订货法。

C类物资应采取定量订货法,保险储备量应依据市场情况决定,对其中的短线物资可实行定期订货法,每季或每半年订货一次。

常用物资可选择一、二家供应商,确定为固定的供需关系,实行定点订货和采购;其优点是:便于监督,保证质量,价格合理,资源稳定可靠,相互信赖。

同时,还可让供应商到本企业设立门市部,随用随买,或代储代销,用后付款,以充分利用社会资源,减少库存。

5.要加强物资供应市场的分析研究,准确地把握市场脉搏,掌握工作主动权

密切跟踪市场行势,及时掌握国家宏观经济走势和行业政策信息,把握市场动态,建立市场形势分析例会制度,根据总部物资装备部定期分析和发布的物资市场形势报告及市场供求形势与特点,及时调整采购策略,对长线或市场紧缺物资,要把抓资源保质量放在首位,要优先安排资金,采用提前支付货款等办法锁定资源和价格。

6.订立合同

签订合同时,应按照《经济合同法》、《工矿产品购销合同条例》、GB/T19000系列标准规定和国家统一规定的合同格式,逐项认真填写,不得漏错,并明确界定违约责任及解决违反合同的处理方法或途径。

7.到货验收

供方对所供物资应提交符合标准和合同规定的质量证明资料(质量证明书、合格证、各种检验实验报告、产品出厂说明书等)。

验收时,首先,应核对质量证明资料、标的物与实物是否一致;再查看实物包装和标志是否符合有关标准的规定,是否与质证书内容一致;如不一致,应向供方重新索取与实物一致的质证书;然后,根据合同载明的标准选择全检或抽检的方式,对实物进行外观检验和理化试验。

8.质量信息反馈

加强采购物资质量的跟踪、调查、反馈工作。建立物资质量信息台帐,对验收和使用过程中发现的质量问题查办落实,予以解决;并将改进和要求提高产品质量的信息不断传递和反馈到供应商,从而促进产品质量的提高。

9.对供应商的管理

建立供应商的质量信息档案,掌握其产品结构、产品特点、技术能力、质量保证体系、市场表现、财务状况和生产成本构成等方面的资料,甚至是供应商的供应商的情况资料,对其做出客观的评价。

树立“培育战略供应商,扶持主力供应商”的思想,保证供应商队伍的稳定;并建立供应商业绩引导订货机制,对战略供应商和主力供应商实施订货倾斜和资金优先安排的政策。

10.提高业务人员的素质

提高物资采购供应的质量与效率,人员素质的提高是关键。为此,要培养一支政治素质高、专业知识丰富,精力充沛的人员队伍,除建立业务人员经常深入物资需求单位、施工现场、生产厂家进行调查的制度,掌握生产进度和需求信息,做到准确及时采购之外;还要组织开展岗位练兵活动,加强专业理论和技能的培训工作;并对物资管理、骨干采购人员进行专业技术高级培训,选学MBA相关课程,重点提高把握市场、驾驭市场、预测物资消耗规律、合理储备、科学采购和物资成本构成分析等能力。

诚然,一套好的物资管理办法的出台,是适应物流理论发展形势的必然结果;“分段”管理亦然。它是一种改革与创新,还需在实际工作中不断的发展、完善,才能突显其强劲的生命力。就“分段”管理而言:“分”,不是散,“分段”,不是隔离;在物资采购供应职责重置的情况下,各部门只有相互协同,互通信息,同时,加强对供应环节关键点的控制,才能形成合力,才能达到“保供、降本、增效”的工作目标,进而才能全面提升物资供应管理水平。

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